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1、所谓“红牌作战法”，简单地说就是可疑问题目视化。
2、理想的情况是，不用贴红牌现场该丢掉的物品也能果断丢掉。但是有些物品属于公司资产，员工在整理时暂时不能做处理决定，于是就变成遗留问题，还有些物品，员工对要与不要意见不一致，于是物品继续留在现场。这些都可以归为可疑问题，在后续的检查过程中，就需要贴上红牌以便提醒和督促现场的工作人员去解决问题，直至摘掉红牌。
每个员工都是有理想的，并为自己的理想而奋力工作。
企业内员工的理想，莫过于有良好的工作环境，和谐融洽的管理气氛。5S就是一种行之有效的现场管理方式，采用这种管理方式，可以造就安全、舒适、清洁的工作环境，提升员工真、善、美的品质，从而塑造企业良好的形象，实现员工和企业共同的理想。
没有推行过5S管理体系的公司，给人的形象就是脏、乱、差，并造成了诸多可见和不可见的浪费，一进行工作场所，随处都可见到地面久未清扫的垃圾；随处乱放的生产工具；东一堆、西一堆的生产物料；堆满排水沟的污垢；拥挤的通道；消极、懒散、当一天和尚撞一天钟的员工等等的不良景象。
面对如此混乱的工作现场，基层管理人员该怎么办？推行5S管理体系，
并循序渐进、持之以恒，不断用5S的管理标准来规范员工的日常工作，促使5S活动向"形式化---行事化---习惯化"演变，为公司的稳步发展打下坚实的基础。
5S就是整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SETKETSU）、素养（SHITSUKE）五个项目，因日语的罗马拼音均以"S"开头，简称为5S。没有实施5S的工厂，触目可及地就可感受到职场的脏乱，例如地板粘着垃圾、油渍或切屑等，日久就形成污黑的一层，零件与箱子乱摆放，起重机或台车在狭窄的空间里游走。再如，好不容易导进的最新式设备也末加维护，经过数个月之后，也变成了不良的机械，要使用的工夹具、计测器也不知道放在何处等等，显现了脏污与零乱的景象。员工在作业中显得松松跨跨，规定的事项，也只有起初两三天遵守而已。改变这样工厂的面貌，实施5S活动最为适合。
定义：区分要与不要的东西，工作场所除了要用的东西以外，一切无关工作的物品都不要放置
定义：要的东西依规定定位、定方法摆放整齐，明确数量，明确标示
定义：清除职场内的脏污，并防止污染的发生
目的：消除"脏污"，保持工作场所干干净净、明明亮亮
定义：将上面3S实施的做法制度化，规范化，维持其成果
定义：培养文明礼貌习惯，按规定行事，养成良好的工作习惯
目的：提升"员工的品质"，成为对任何工作都讲究认真的员工。
5个S，即： Sales、saving、safety、standardization、satisfaetion
1、 5S是最佳推销员（Sales）·被顾客称赞为干净整洁的工厂、对这样的工厂有信心，乐于下订单，由于口碑相传，会有很多人来工厂参观学习，整洁明朗的环境，会使大家希望到这样的厂工作
2、5S是节约家（Saving）·降低很多不必要的材料以及工具的浪费减少"寻找"的浪费，节省很多宝贵的时间·能降低工时，提高工作效率
3、5S对安全有保障（Safety）·宽广明亮，视野开阔的职场，物品一目了然·遵守堆积限制，危险处一目了然·走道明确，不会造成杂乱情形而影响工作的顺畅
4、5S是标准化的推动者（Standardization）·3定"、"3要素"原则规范现场作业·大家都正确的按照规定执行任务·程序稳定，带来品质稳定，成本也安定
5、5S形成令人满意的工作场所（Satisfaction）·明亮、清洁的工作场所·员工动手做改善、有成就感·能造就现场全体人员进行改善的气氛。
掌握了5S的基础知识，尚不具备推行5S活动的能力。因推行步骤、方法不当导致事倍功半，甚至中途夭折的事例并不鲜见。因此，掌握正确的步骤、方法是非常重要的。
步骤1：成立推行组织，配置工作人员，明确责任
3．确定5S管理委员会中各级人员的责任
建议：公司生产总监出任5S管理委员会主任职务，行政经理担任5S小组组长，品质部和和生产部负责人担任5S小组副组长，各部负责人担任5S委员会委员，5S巡查员由行政部职员担任。具体安排上可由5S小组组长/副组长负责活动的全面推行。
推动5S管理时,制定方针做为导入之指导原则
例一：推行5S管理、塑造艾意特一流形象
例二：全员参与，挑战自我，全面塑造新形象
例三：从自我做起，由细微之处着手，塑造公司新形象
例四：规范现场·现物、提升员素质
方针的制定要结合公司具体情况，要有号召力。方针一旦制定，要广为宣传。
先予设定期望之目标,做为活动努力之方向及便于活动过程中之成果检查
例一：3个月后各部门考核90分以上
例二：有来宾到厂参观和检查,不必事先临时做准备。
目标的制定也要同公司的具体情况相结合。
步骤3：编写相关文件，使5S的导入，一开始就进行制度化、规范化、标准化的管理轨道
7其它相关作业规范:着装规范、物品摆放搬运规范、设备操作保养规范等。
步骤4：宣传造势，通过多种多样而又丰富多彩的宣传活动，让5S的方针、目标、相关理念深入到每个员工的心灵中
1．拟定日程计划做为推行及控制之依据
大的工作一定要有计划，以便大家对整个过程有一个整体的了解。项目责任者清楚自己及其他担当者的工作是什么及何时要完成，相互配合造就一种团队作战精神。
·其它相关作业规范:着装规范、物品摆放搬运规范、设备操作保养规范等。
·5S的有关管理标准：清洁标准/整顿标准
·相关管理表格的使用：检查评分表/整改通知单
对受训人员进行核，以评价其对5S管理知识和管理技能的掌握程度，根据考核结果，对不合格人员进行相应的处理，如再培训。
教育是非常重要，让员工了解5S活动能给工作及自己带来好处从而主动地去做，与被别人强迫着去做其效果是完全不同的。教育形式要多样化，讲课、放录像、观摩他厂案例或样板区域、学习推行手册等方式均可视情况加以使用。
1.5S委员会的成立大会：由生产总监主持，宣布各级管理人员名单，宣布相关人员的责任，公布5S的方针和目标。
2．5S推行动员大会，由生产总监主持，全厂员工参加，公布5S的方针和目标及推行意义。
3．工厂"洗澡"运动（全体上下彻底大扫除）
4．地面划线和分区及物品标识标准（注：划线和分区已完成）
1．现场查核：区域负责人的日常自查/巡查员日常巡查/委员会的定期大检查。
依5S活动奖惩激励规定，每周进行评比，公布成绩)，实施奖惩。
各责任部门依缺点项目进行改善，不断提高。
在5S活动中，适当的导入QC手法、IE手法是很有必要的，能使5S活动推行得更加顺利、更有成效。
在6S管理的实施工具中有一项叫做红牌作战，红牌是对现场的问题进行改善，整顿然后彻底解决，红牌的实施有哪些注意事项呢？
使必需和非必需品都一目了然，提高每个员工的自觉性和改进意识。红牌上有改进的期限，一看就一目了然，引起责任部门的注意，及时清除非必需品。
适用于6S活动的岗位、工程、部门在管理过程中存在或潜在的不需要管理物品的变更处理措施。
指的是在工厂内，找到问题点，针对问题点悬挂红牌，让大家都明白问题所在，并积极地去改善，从而达到整理、整顿、清扫的目的。
指在6S红牌作战过程中，物品在生产过程中无使用价值由总务科直接进行处理的物品。
指在6S红牌作战过程中，物品因生产技术改造等原因不能再继续使用，由生产管理科进行处理的物品。
指在6S红牌作战过程中，物品有使用价值和利用价值，由生产管理科或品质管理科进行确认后入库管理。
1)工作现场存放和工作无关的物品。
2)工作现场过期的标示、标识、标语、看板、通知、公告等。
3)工作现场存放的损坏或过期的物品。
5)工作现场存放不使用但认为有用的物品。
6)工作现场存放使用但过量的物品。
7)工作现场存放规格或状态混杂的物品。
8)工作现场存放来历不明的物品。
1)红牌作战由改善组成员针对现场有问题的物品进行张贴。事先对参与作战的管理人员进行培训教育，清楚什么是应该张贴的对象。
2）红牌作战使用项目组专用的红牌、张贴时准备作战使用的胶带、记号笔、红牌记录卡、相机或摄像机。
3）项目组所用成员及红牌作战工程管理人员，共同到各区域找问题、贴红牌，每张发行的红牌都要按单位或区域进行记录，红牌填写由项目组负责登记物品所属部门、工程、数量、金额、管理号、原因及处理期限，责任部门负责填写处理时间、改善对策并及时反馈给项目组。
4）实行红牌作战采用少数服从多数的原则，决定对某事物是否挂红牌。
5）记录卡按部门整理，发放。每次红牌发行数量、按期整改结果等作统计、公布，并可考虑在宣传栏进行指摘。
6）项目组按计划时间检查整改结果。
7）要求整改时间一般可分为：立刻、3天、1周等3种情况，周期需要延长的由责任部门提出申请，项目组审核，主管领导批准后执行。
8）对于故意损坏、丢失红牌及未及时予以整改者，给予绩效考核和曝光。
9）红牌作战所有物品按照计划时间移动到红牌作战专案区，进行集中管理和处理。
6）红牌作战专案区物品变更处理流程
1）红牌作战专案区物品由改善组统一管理，汇总List后，分类别进行专案处理。
2.1废弃物处理：改善组整理废弃物List，改善组Leader审核，主管副总审批后，移交总务科废弃处理，废弃物资变卖资金纳入公司财务科管理。
2.2变卖物处理：改善组整理变卖物List，改善组Leader审核，生产管理科、品质管理科合议，主管副总审批后，移交生产管理科变卖处理，废弃物资变卖资金纳入公司财务科管理。
2.3退库物处理：改善组整理变卖物List，改善组Leader审核，生产管理科合议，主管副总审批后，移交生产管理科进行入库再利用管理。
6S咨询顾问寄语：红牌要挂在引人注目的地方，不要让现场的人员自己贴，要理直气壮地贴红牌，不要顾及到面子。红牌就是命令，不容置疑。挂红牌一定要集中，时间的跨度不可过长，也不要让大家感觉到，挂红牌而感到厌烦。
