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在我们设计发展管理技能训练计划时，曾经就以下数个主要因素加以考虑：清晰明白的训练目标和中心思想；一个富有教育性的学习环境；团体的承诺和认可；团体一致的行动；计划的评估及修正；管理者及指导人员组成的教授团；专门性的整理和编排。
接着我们展示有关这次设计发展管理技能训练的详细计划，其后针对每一阶段、每一主要单元加以必要的解释和说明。
管理技能训练计划初期牵涉的主要工作为：
1.定义此计划之目标和中心思想，亦即开宗明义的陈述；
2.确认需要发展的管理技能，替教育性的环境奠下基础；
3.建立团体的信念，承认和核对计划的施行。
1.召开团体会议，阐明此计划之重要和迫切；
第三阶段的工作又可细分为三个步骤：
1.根据实际参与者的反应和意见，测验、评估和修正训练的基准；
2.设立教师使用的文稿和教学课本、器材等，并适时整理修订：
3.教授团开始施行这一训练计划，管理人员予以协助。
在着手训练计划时，我们必须解答的第一个问题是：究竟从哪儿开始?一般认为所有的教育训练计划，首先必须要有一个清楚明晰的目标和指导行动的中心思想，以便确认我们的目标是在供给管理上所必需的技能训练，然而，定义中心思想却颇费周章，最后我们将其界定为一种成人教育，我们的任务是把成人教育的模式引进工商业。
在实行成人教育的过程中，有一点非常重要而必须特别加以强调的，即是在任何机关和组织中，建立一种有助于求知和学习的教育环境。根据成人教育的先驱者马科伦·劳力斯的意见，教育环境的四个主要条件是：对个人人格的尊重；共同参与决策；有表达意见的自由；有便利和丰富的消息及情报。
那么，我们在哪里可以找到这样的教育环境呢?尤其是这种教育环境还必须建立在工商界的基础上。我们的答案是去“建造一个教育环境”，如果说“大部分的环境都是由身在其中的人直接、间接所造成的”，那么，我们又为什么不能自己制造一个使管理技能训练得以顺利施行，并且收效宏大的教育环境呢?
为了遵循劳力斯所说“尊重个人人格”的原则，首先我们召集了人事部门的人员，要求他们探询中层管理人员对这次管理技能训练所持的态度，我们认定一般的经理都是能够自我指挥而且是成熟的大人，他们比旁人更能了解切身的需要，我们并且让他们知道他们自己必须参与设计训练计划以配合自身的需要。我们也了解，对一个成人教育的参与者而言，从开始设计训练计划，就应设法使其介人，这是成功的关键。
接着，建立教育环境的下一步骤是召开一连串的非正式会谈，每次会谈的经理人数都在50人以内，工厂内所有的中层管理人员，大约1，500人都受到邀请，其中1／3应邀出席会议，会议一开始就陈明了其目的在讨论管理技能训练的重要，尤其是和人事问题有关的种种实务。这些会议都是由高层人事主管所主持的，会议结束前每位出席人员都填交了一份问卷。问卷的目的主要在探查管理人员的个别需要，其内容如下：
下列各项目所标示的，如有你认为有所欠缺而必需加以训练补充的，请将它勾出：
1.在执行绩效考核时，能使用更多的技巧；
2.为了属下的成长和发展，能更技巧地提供建议；
3.对免税的酬劳、薪资的处理程序和实务能有更多了解；
4.对晋升和人员调配系统更进一层的认识；
5.协助属下决定目标以及为达成目标而制定行动计划方面具备更多的能力；
6.改善决策能力和解决问题的能力；
8.处理人际关系更有效的技巧，对人情变化有更敏锐的了解；
9.对设立目标和作业规划的技巧有更多的认识；
10.进一步了解团队建立和激励技巧；
11.改善意见交流的能力，包括口头交谈、书信和倾听的能力；
12.有关财务管理方面的知识，如削减成本、人力规划和预算检核等；
14.改善面谈、评等和判断的能力；
16.从企业和组织的观点，对通用电器和通用公司做更进一层的了解；
17.其他个人感兴趣和有所需要的事情。
你是否愿意和其他的同事共同工作，对上述的管理技巧做更进一步的确认，同时，针对这些需要设计一个合乎实际而有意义的计划?请答“是”或“否”。
问卷的设计可供参与人员作自我诊断之用，它包括了一系列典型的技能训练项目用来刺激管理人员的思考，而且留下了足够的空间，额外的说明和个人需要得以充分反应，与会的每一管理人员都填妥了这份问卷，藉此我们得到一个较具代表性的训练项目指标。
为了遵循劳力斯教育环境的第二条件“必须共同参与决策”，我们同时邀请了多位经理人员来共同决定何者是当前比较重要和迫切的训练课题。以上的种种活动已经替建立“适合发展管理训练的教育环境”奠下了稳固的基础。
前面谈及的问卷还达成了另一个目的，问卷的最后一道题目提及管理人员是否愿意参与工作，对管理技能的训练需要做更进一步的确认，同时，针对这些需要设计一个合乎实际而有意义的计划，大约有60％的经理表示愿意加入，我们接着把这些自愿参加的中层管理人员组成了一个代表团体，用以确认他们对参与这件事的决心。
进行以上的工作时，我们不时就事件的进展和上层管理当局保持联系，很显然的，一个成功的计划有赖他们的承认和支持，我们从不怀疑那些做财务决策以及有直接关系的上层管理人员对此事具有决定性的影响力。
说明训练计划的目的，替教育环境奠下基石，赢得团体对此事的认可和承诺之后，我们接着进行下一阶段的工作——集体行动。首先，我们组织了4个委员会，每个委员会包括15名中层经理和3位人事关系代表，这四个委员会分别就下列主要任务展开工作：利用问卷的结果作为指标，找出4个当前最迫切的技能训练项目，问卷可以提供资料，使我们知道究竟有多少人认为某一项目是重要的。团体评价的目的，则在评定究竟何者才是企业目前最需要的。列出其次迫切的4个项目，以便设立训练基准。选出代表来设立首四项训练基准。
在训练基准设立之后，次级委员会就该采取行动，每一次级委员会由五人组成，3名作业人员和两名人事关系代表。他们可以代表当初的15人委员会的组织，这4个次级委员会联合聚会，其工作包括检查实施程序的期限，对最迫切的4个技能训练项目做进一步的分析和确认，并根据每人的兴趣，依此4个项目将人手再次组成4个设计团队。
委员会所选出的4个当前最迫切的技能训练项目为：
先前组成的4个设计团队中，每一个团队都要替以上4项需要设计训练基准，训练基准是由3次教学会议所组成的学习过程，每一训练基准其教学时间不超过9小时。至于训练基准的设计工作则排定了一个很紧凑的时间表，这个时间表当然也经过每一个团队的评估和修订，使他们能够尽力达成设立的高标准。
在这四个团队开始工作之前，他们都被引导去参观一条“展览走廊”，使他们对每一专题的可用资料有一了解，“展览走廊”是在一间大房子内展示和陈列立即可使用的各种资料，包括顾问的名单、计划程式和其他可用的材料，这不仅是一个很好的开始，同时也满足了劳力斯所说教育环境的第三个要件“便利和丰富的消息及情报”，团队内的每个分子依序并将经过情境旅行(fieldtriPs)，与专家磋商，参考有关文章和报告，观摩别家公司的活动状况，和销售代表商谈，以及考察成人教育所引用的技巧如管理游戏、录影电视及角色模拟等等活动。
考察完毕之后，这些团队开始举行一连串的会议，在协议的时间之内，建立并且改进训练的基准，在计划设立的初期，团队的成员多半缺乏自信，认为自己欠缺足够的经验和知识，无法设计有意义的学习过程，有些人甚至要求把“专家”带进来替他们分劳，但是，当计划发展得更深入，每个团队成员的分子更加介入时，他们就越对自己感到自信，同时，很明显地产生一种真实的成就感。
一旦这些团队的工作完成，而且每个分子也感到满意之后，原先的15人委员会之成员再度被邀请来参与评估和修正训练基准的工作，他们的责任是透过学习需要的再诊断来批评这个训练计划，也籍此增进他们对此一计划的介入。假设原来的成员无法召集完全，那么也可用那些原先曾表示愿意协助的经理人员来代替。最后，当这些建议和批评列入之后，训练基准就算完全确立，所有的团队工作也接近尾声，然而，他们还必须设法解决下述两个主要的问题：
第一，为了实施这个训练计划，必须成立教授团，并加以必要的训练。
第二，将此训练计划整理、编排，使其更能配合专业特性。
经过委员会的讨论后，决定此次管理技能训练的教授团将包括各有关作业部门的经理，同时，在新的教授团尚未经过适当的教育训练之前，他们将继续维持下去。使用经理做为指导人员在许多方面可以获得良好的内部报酬，例如：建立员工对团体的信赖和团队精神，增强课程内容，建立强烈的归属感，以及在每一主要部门逐渐造成一个可以提供管理技能而又非常合乎实用的“专家”等。
编排和整理的工作必须先克服原先那种“工作已经完毕”的惰性，重新振奋起团队精神，再度召集这些团队会谈和商议.试图发展课程的内容和每一阶段的教学目的；教师使用的教材、手稿应继续保持其完善和周全；还有便是学员使用的课本及参考器材应保持它们在某一期间内的适用性。
一直到现在为止，训练计划的拟定工作才算完成，根据我们当初的想法，将中心思想界定为一种成人教育，我们已经完成的工作有教育环境的建立，赢得团体的认可和承诺，同时确定了“训练的需要”，此外，经过团体一致的行动，评估、整理和编排训练基准，最后，教授团也经训练而成立了。以下我们将把这一连串活动的程序、时间表及所费时间予以说明，使各位能有进一步的了解：
第一周：开会，使各作业经理人员认识管理技能训练的重要(需要2小时)。利用问卷统计和整理经理人员自觉必须加强的管理技能(经理人员不参与)。成立计划格式和时间表(经理人员不参与)。
第二周：会同人事关系人员检视计划格式(1小时)。举行会议，计划设计的准备工作(2小时)。从问卷结果选出4个委员会，每个委员会由15人组成(经理人员不参与)。
第三周：4个委员会开会协商，澄清训练需要，找出4个最迫切之训练项目，同时选出4个次级委员会之代表(3小时)。
第四周：次级委员会开会，分析训练需要，讨论进行方法，并成立设计团队(3小时)。
第五周至第八周：设计团队开会协商，确立训练基准，并加以修改(30小时)。
第九周：训练基准的测试和评估，由原先的15人委员会进行工作(9小时)。
第十周：设计团队再度集会，检视批评和建议，并修改训练基准，以备第二次测试(6小时)。
第十一周：训练基准再度由原先的15人委员会开会研商、测试(9／小时)。
第十二周：训练基准准备完成，将供全厂训练之用。编制教师手稿，整理教材。组织施行计划的教授团(15小时)。
第十三周：设计团队复核加入的新材料并改良训练基准(4小时)。
以上所列小时数系指团队行动，如会商、协议所用的时间。
这些计划活动从头到尾都由学员们自己决定，他们因此也习得许多设计学习工具和决定学习阶段的专门知识。
我们对这次工作的评断——好的方面(其积极意义者)有：
·我们的工作自始至终都牵涉到作业经理和人事关系人员，这联合的、集体的人力、知识和经验使我们的最终“产品”令人满意。
·给予参与人员充分的“拥有感”，一般人所怀疑的“闭门造车”之现象可以得到澄清，因为这些工作一直是由需要它、经历它并且亲自设计它的作业经理来负责。
从任何方面来说，我们的工作是以成人教育为对象。
管理技能训练的计划设计是根据实际的状况，可以立即学习，立即使用，像一般商店的状况，管理的问题和企业的需要都被列入考虑范围，所以具有高度的适用性和相关性。
虽然，当初我们一再强调的是采用实际经历的学习方式，但最后采用的教材仍然包括了当代行为科学的理论，比目前所使用的薪资制度更广泛的知识，以及对有效的绩效评核方法、前程设计、意见沟通等诸方面有更多更广的了解和认识。
此外，有待改进之处是：时间的安排仍有可咨议之处，由于当初计划设计开始时适逢暑假，召集会议常常发生问题，不仅时常要找人代替，而且一般参与人员逐渐失去兴趣和耐性。另外，当时工厂正在进行人力更新的工作，使这些管理人员注意力无法集中。当然，日常工作的压力也常常构成计划设计的阻力。
团队协商最后终于达成共同的结论时，每一成员都喘一口气，从此就松懈了下来，以致当他们再度被召回工作时，我们发觉几乎很难克服他们由于“事情已经办完了”所产生的惰性，因此一次把事情做完比停顿以后再做要来得容易和省时。
原先15人委员会的成员无法和代表他们的次级委员会保持相同的步调，以致他们再度进行评估和测试工作时，不仅慢吞吞的茫然若失，而且不感兴趣，这是进行团体参与工作必须注意的一点。
总而言之，我们相信各方面成人教育所根据的原则和假定都是相同的，管理技能训练计划之所以成功就是靠着一种民主和相互支持的组织气氛，成人教育的实际效果也依其建立之教育环境而定。
正像我们先前所说的，环境大部分是由置身其中的人所决定的。因此，成人教育的中心思想是建立一种富有教育性的组织环境，这是使管理训练计划得以顺利有效实施的第一步。
——引自延边人民出版社《高效能人士的管理法则》
作为一位出色的中层管理，他/她要学会如何上移到高层管理的位置，这样他/她能够更深刻理解来自上层的意图和决策；与此同时，他/她要学会分析各个业务层次的计划和目标如何跟上层的意图适配、可接受、以及可行。如果要成为出色的中层管理人员，他/她应该学习培养独特的、不可模仿的、而且能够持久的能力。这样的话，他/她主要应该学会提炼思维能力和模式，而不是停留在业务操作能力水平上，因为他/她将会发现，业务层面的东西很快会轻而易举。
问题一：管理人员应具备哪些专业知识和技能管理者应具备的六大能力：
1、沟通能力。为了了解组织内部员工互动的状况，倾听职员心声，一个管理者需要具备良好的沟通能力，其中又以“善于倾
听”最为重要。惟有如此，才不至于让下属离心离德，或者不敢提出建设性的提议与需求，而管理者也可借由下属的认同感、理解程度及共鸣，得知自己的沟通技巧
2、协调能力。管理者应该要能敏锐地觉察部属的情绪，并且建立疏通、宣泄的管道，切勿等到对立加深、矛盾扩大后，才急于着手处理与排
解。此外，管理者对于情节严重的冲突，或者可能会扩大对立面的矛盾事件，更要果决地加以排解。即使在状况不明、是非不清的时候，也应即时采取降温、冷却的
手段，并且在了解情况后，立刻以妥善、有效的策略化解冲突。只要把握消除矛盾的先发权和主动权，任何形式的对立都能迎刃而解。
力。管理者的规划能力，并非着眼于短期的策略规划，而是长期计划的制定。换言之，卓越的管理者必须深谋远虑、有远见，不能目光如豆，只看得见现在而看不到
未来，而且要适时让员工了解公司的远景，才不会让员工迷失方向。特别是进行决策规划时，更要能妥善运用统整能力，有效地利用部属的智慧与既有的资源，避免
4、决策与执行能力。在民主时代，虽然有许多事情以集体决策为宜，但是管理者仍经常须独立决策，包括分派工作、人力协调、化解员工纷争等等，这都往往考验着管理者的决断能力。
5、培训能力。管理者必然渴望拥有一个实力坚强的工作团队，因此，培养优秀人才，也就成为管理者的重要任务。
6、统驭能力。有句话是这样说的：“一个领袖不会去建立一个企业，但是他会建立一个组织来建立企业。”根据这种说法，当一个管理者的先决条件，就是要有能力建立团队，才能进一步建构企业。但无论管理者的角色再怎么复杂多变，赢得员工的信任都是首要的条件。
管理者需要具备的管理技能主要有：
技术技能是指对某一特殊活动――特别是包含方法、过程、程序或技术的活动――的理解和熟练。它包括专门知识、在专业范围内的分析能力以及灵活地运用该专业的工具和技巧的能力。技术技能主要是涉及到“物”(过程或有形的物体)的工作。
人事技能是指一个人能够以小组成员的身份有效地工作的行政能力，并能够在他所领导的小组中建立起合作的努力，也即协作精神和团队精神，创造一种良好的氛
围，以使员工能够自由地无所顾忌地表达个人观点的能力。管理者的人事技能是指管理者为完成组织目标应具备的领导、激励和沟通能力。
思想技能包含：“把企业看成一个整体的能力，包括识别一个组织中的彼此互相依赖的各种职能，一部分的改变如何能影响所有其他各部分，并进而影响个别企业
与工业、社团之间，以及与国家的政治、社会和经济力量这一总体之间的关系。”即能够总揽全局，判断出重要因素并了解这些因素之间关系的能力。
设计技能是指以有利于组织利益的种种方式解决问题的能力，特别是高层管理者不仅要发现问题，还必须像一名优秀的设计师那样具备找出某一问题切实可行的解
决办法的能力。如果管理者只能看到问题的存在，并只是“看到问题的人”，他们就是不合格的管理者。管理者还必须具备这样一种能力，即能够根据所面临的现状
这些技能对于不同管理层次的管理者的相对重要性是不同的。技术技能、人事技能的重要性依据管理者所处的组织层
次从低到高逐渐下降，而思想技能和设计技能则相反。对基层管理者来说，具备技术技能是最为重要的，具备人事技能在同下层的频繁交往中也非常有帮助。当管理
问题二：何谓管理者，管理者必须具备哪些技能和素质管理者是指在组织中直接监督和指导他人工作的人，管理者通过其职位和知识，对组织负有贡献的责任，因而能够实质性的影响该组织经营及达成成果的能力者。现代观点强调管理者必须对组织负责，而不仅仅是权力。与管理者相对应的是非管理者。
基层管理者是指那些在组织中直接负责非管理类员工日常活动的人。基层管理者主要职责是直接指挥和监督现场作业人员，保证完成上级下达的各项计划和指令。
基层管理者的称谓主要有：督导，团队主管，教练，轮值班长，系主任，部门协调人，部门组长等。
中层管理者是指位于组织中的基层管理者和高层管理者之间的人。
承上启下。主要职责是正确领会高层的指示精神，创造性地结合本部门的工作实际，有效指挥各基层管理者开展工作。
中层管理者的称谓主要有：部门主管，机构主管，项目经理，业务主管，地区经理，部门经理，门店经理等。
高层管理者是指组织中居于顶层或接近于顶层的人。
对组织负全责，主要侧重于沟通组织与外部的联系和决定组织的大政方针。
注重良好环境的创造和重大决策的正确性。
高层管理者的称谓主要有：总裁，副总裁，行政长官，总经理，首席运营官，首席执行官，董事会主席等。
管理者需要具备的素质或管理技能主要有：
技术技能是指对某一特殊活动――特别是包含方法、过程、程序或技术的活动――的理解和熟练。它包括专门知识、在专业范围内的分析能力以及灵活地运用该专业的工具和技巧的能力。技术技能主要是涉及到“物”(过程或有形的物体)的工作。
人事技能是指一个人能够以小组成员的身份有效地工作的行政能力，并能够在他所领导的小组中建立起合作的努力，也即协作精神和团队精神，创造一种良好的氛围，以使员工能够自由地无所顾忌地表达个人观点的能力。管理者的人事技能是指管理者为完成组织目标应具备的领导、激励和沟通能力。
思想技能包含：“把企业看成一个整体的能力，包括识别一个组织中的彼此互相依赖的各种职能，一部分的改变如何能影响所有其他各部分，并进而影响个别企业与工业、社团之间，以及与国家的政治、社会和经济力量这一总体之间的关系。”即能够总揽全局，判断出重要因素并了解这些因素之间关系的能力。
设计技能是指以有利于组织利益的种种方式解决问题的能力，特别是高层管理者不仅要发现问题，还必须像一名优秀的设计师那样具备找出某一问题切实可行的解决办法的能力。如果管理者只能看到问题的存在，并只是“看到问题的人”，他们就是不合格的管理者。管理者还必须具备这样一种能力，即能够根据所面临的现状找出行得通的解决方法的能力。
概念技能也称构想技能，指“把观念设想出来并加以处理以及将关系抽象化的精神能力”。通俗地说，概念技能是指管理者对复杂事物进行抽象和概念化的能力。具有概念技能的管理者能够准确把握工作单位之间、个人和工作单位之间以及个人之间的相互关系，能够深刻认识组织中任何行动的后果以及正确行使管理者的各种职能。
人际技能也叫人际关系技能，是指成功的与别人打交道并与别人沟通的能力，就是处理人与人之间关系的能力。作为一名管理者，必须具备良好的人际技能，这样才能树立组织良好的团队精神。
这些技能对于不同管理层次的管理者的相对重要性是不同的。技术技能、人事技能的重要性依据管理者所处的组织层次从低到高逐渐下降，而思想技能和设计技能则相反。对基层管理者来说，具备技术技能是最为重要的，具备人事技能在同下层的频繁交往中也非常有帮助。当管理者在组织中的组织层次从基层往中层、高层发展时，随着他同下级直接接触的次数和频率的减少，人事......>>
问题三：管理人员应具备什么样的管理技能？ 1技术技能，2人际技能，3概念技能
问题四：优秀的管理者应具备哪些能力一、优秀管理者应具备的六大能力
1)沟通能力。为了了解组织内部员工互动的状况，倾听职员心声，一个管理者需要具备良好的沟通能力，其中又以“善于倾听”最为重要。惟有如此，才不至于让下属离心离德，或者不敢提出建设性的提议与需求，而管理者也可借由下属的认同感、理解程度及共鸣，得知自己的沟通技巧是否成功。
2)协调能力。管理者应该要能敏锐地觉察部属的情绪，并且建立疏通、宣泄的管道，切勿等到对立加深、矛盾扩大后，才急于着手处理与排解。此外，管理者对于情节严重的冲突，或者可能会扩大对立面的矛盾事件，更要果决地加以排解。即使在状况不明、是非不清的时候，也应即时采取降温、冷却的手段，并且在了解情况后，立刻以妥善、有效的策略化解冲突。只要把握消除矛盾的先发权和主动权，任何形式的对立都能迎刃而解。
3)决策与执行能力。在民主时代，虽然有许多事情以集体决策为宜，但是管理者仍经常须独立决策，包括分派工作、人力协调、化解员工纷争等等，这都往往考验着管理者的决断能力。
4)规划与统整能力。管理者的规划能力，并非着眼于短期的策略规划，而是长期计划的制定。换言之，卓越的管理者必须深谋远虑、有远见，不能目光如豆，只看得见现在而看不到未来，而且要适时让员工了解公司的远景，才不会让员工迷失方向。特别是进行决策规划时，更要能妥善运用统整能力，有效地利用部属的智慧与既有的资源，避免人力浪费。
5)统驭能力。有句话是这样说的：“一个领袖不会去建立一个企业，但是他会建立一个组织来建立企业。”根据这种说法，当一个管理者的先决条件，就是要有能力建立团队，才能进一步建构企业。但无论管理者的角色再怎么复杂多变，赢得员工的信任都是首要的条件。
6)培训能力。管理者必然渴望拥有一个实力坚强的工作团队，因此，培养优秀人才，也就成为管理者的重要任务。
企业要发展，需要一个稳定、可靠的核心团队，这就是平时大家所说的“搭班子”。作为企业领导人，搭建一个优秀的核心团队是第一要务，也是领导力的一个重要体现，一个强有力的核心团队能够促使企业领导力的提升。
如何搭好这个班子，企业领导者首先要面临的就是核心团队成员的选择问题。从来源上看，不外乎有内部培养和外部招聘两种方式。无论是自己带大的还是外聘的，核心团队成员必须拥有不同的层次和特长，才能使成员之间取长补短、互相配合，获得“1+1>2”的效果。如果在一个核心团队里大家的专长、能力和经验类似，那就意味着整个团队在其它很多重要的地方专长就越少，就会产生管理的“短板”。
除了专长、能力和经验需要互补外，选择班子成员时，还应考虑企业所处的发展阶段。企业处于不同的发展阶段，对核心团队成员的要求不尽相同。处于创业时期的团队，其核心成员一般都较少，少则三四人，多则十来人，这时候就应该选择相互熟悉的同学、朋友、校友或同乡，有利于迅速形成团队的向心力和凝聚力。如位列中国民营企业三甲之一的上海复星高科技集团，其创业团队中的5人均是复旦大学毕业，相互之间知根知底，创业之初就能够根据每个成员的能力特点做出合理分工，形成了一个战斗力极强的核心团队，在10年中创造了近百亿净资产的神话。当企业发展到一定阶段后，核心成员就不能仅仅局限于创业时期的人员，而应该在文化背景、知识结构等方面进行平衡，否则不仅会影响企业的发展速度，而且还可能会为企业长期发展埋下致命的隐患。
正确选择核心团队成员仅是班子建设的基础，要保证这些核心成员能够心往一处想、力往一处使，......>>
问题五：作为管理者需要哪些方面的技能管理人员应具备十种条件：1、使命感（1）不是为别人做事、为自己做事责任感。（2）上级对下级指令的托付有很深的认识。2、信赖性：保证良好的人际关系必须信赖员工且严于律已让员工信赖。3、诚实性：以诚相待。4、忍耐性：不顺心的事发生后，以忍为先避免钻牛角尖暂时忍受一种挫折。5、执着性：做事一跟到底，贯彻到底持续性以执着的干劲、劳动员工。6、责任感：主管所有不可缺少的资质，有相当的权限与责任里表一致有先相当权亦有责、用手中的权利完成好自己的职责、有分寸的把握。7、积极性：工作有积极主动的心态去完成，在职责范围内的事、主动积极的去完成主动发现问题主动的找事做。8、上进心：一种提高自己地位的心态，也是对自己的知识、经验不满足的表现。9、公平：是对待自己所属的员工，用人不疑、疑人勿用。10、勇气：承担责任、有勇气承担责任更好的完成本职工作。
问题六：生产管理者应该具备哪些技能仅供参考
主动性是指管理者在工作中不惜投入较多的精力，善于发现和创造新的机会，提前预计到事情发生的可能性，并有计划地采取行动提高工作绩效、避免问题的发生、或创造新的机遇。不能积极主动地前进，不敢为人先，集体的成绩就会受到限制。如果生产管理人员不能对企业的总体绩效产生积极的推动作用，就是在为自己的事业自掘坟墓。衡量生产管理人员工作成效的标准之一就是要看其个人主动发起的行动数量。在这一点上，生产管理人员与冲浪运动员颇为相似。冲浪者只有赶在浪潮前面，才能够精彩地冲向岸边。而如果每次都慢半拍，就只能在海里起起落落，等待下一波浪涛的到来。走在时代前列需要真正的努力与积极性。
现在很多的企业都面临着执行不到位的问题。好的产品要好的策划，好的策划要好的执行，好的执行要好的团队，好的团队要好的生产管理人员。执行力的强弱，是衡量一个团队战斗力强弱的重要依据，也是生产管理人员胜出的一个要素。个人执行力是团队执行力的基础，而基础的关键是生产管理人员的执行力。生产管理人员作为地方区域的决策者、领导者，承上启下，非常的重要。作为总部、你的上级，他们的决策、行销推广方案下来了，都希望得到100%的执行，如果你及你的团队在执行的过程中，常是打折，他们是怎样想的?还会提拔重用你吗?怕更多的是怀疑你的能力，更换你吧。
任何事情从量变到质变都不是一个短暂的过程，如果生产管理人员没有持之以恒的举轻若重,做好每一个细节的务实精神，就达不到举重若轻的境界。有一家着名出版社的中层主管，希望该出版社在出版界的某一特定领域占据支配地位，经过上级领导的同意，他决定以相当可观的价格购买一家比较小的出版社。该主管急于推行这一购买活动以确保出版社在市场中的重要地位，因此给手下施加压力，让他们在没有做好细致的准备之前就仓促上阵，他说道：我们以后能清除那些细节。
然而，他手下的快速行动忽略了一个不能被忽略的细节。数以千计的顾客订购了这家出版社的产品，出版社订单在握，这很好;帐单及时开出，这也很好。但是只有20%的客户支付了货款，不知是什么原因，有人忘记了检查货款回收率。这件事情不是被有意隐瞒的，而是被淹没在其它大量琐碎的财务细节中，这样，非但不能使整个战略产生预期效果，而且其造成的损失妨碍了出版社几年内的其它投资。
如果管理者认为宏图大略才是当务之急，那么此想法将会诱使他相信所有的细节不值得关注。但与此同时，也将有一大堆小事带来一连串麻烦，导致他的重大机会被破坏，直至化成泡影。
如果说传统意义的领导主要依靠权力，那么现代观点的领导则更多是靠其内在的影响力。一个成功的领导者不是指身居何等高位，而是指能够凭借自身的威望、才智，把其他成员吸引到自己的周围，取得别人的信任，引导和影响别人来完成组织目标的人。并且使组织群体取得了良好绩效。领导者的影响力日渐成为衡量成功领导的重要标识。
一个拥有充分的影响力的中层领导者，可以在领导岗位上指挥自如、得心应手，带领队伍取得良好的成绩;相反，一个影响力很弱的领导者，过多地依靠命令和权力的领导者，是不可能在分队中树立真正的威信和取得满意的领导效能的。
优秀的生产管理人员更多的关注员工的潜能的开发，鼓励和帮助下属取得成功。安排各种经历以提高他的能力，帮助他成长。如果指示太过详尽，就可能使部属养成不动脑筋的依赖心理。一个命令一个动作地机械工作，不但谈不上提升效率，更谈不上培养人才。在训练人才方面，最重要的是引导被训练......>>
问题七：管理学概论管理者需要具备哪些类型的技能管理者之所以成为管理者，除了自身具有胜任岗位的素养和技能外，还因为其具备了以下三种至关重要的意识。
管理者是因为问题的存在而存在，如果世界太平，人皆良者，则社会、组织均无须管理。
管理者应该是问题的终结者，矛盾的化解者或转化者，除此，便在这个层面失去了存在的意义。
管理者的问题意识表现在三个层面：①发现问题;②解决问题;③预防问题。
问题的存在是一个常态，只是我们是否用心，是否善于从平常中去发现不寻常，找到问题所在，这是管理者的基本功，也是其成为管理者的先决条件，在于其是否有这种敏感的嗅觉，是否关注到了事物发展过程中的细节，看见一般人所看不见的东西。
发现问题等于解决了问题的一半，下决心解决问题，使问题到此为止，却须要有勇气和信心，更须甘愿承担责任，更为重要的是对管理者解决问题的能力的考量，是一种技能的体现，是对产生问题根源的探究，以及对多种资源的综合运用，是对于良好结果的保证，必须准确把握好天、地、人等要素，促成事物向更好的方向发展。
更为高级的问题意识是要有一定的预见性，能够预知到问题的存在，并做好相关预案，绝非临时抱佛脚，而是把握可能性，并做好万全之准备。一些惨案的发生，本质上是管理者的低能，或无能所造成，其实，就是管理者缺乏对问题的掌控，使之超越了理想的范围，转向了更加恶劣的局面，功夫只在素日训练的自我锤成。
当我们把目标制定得越来越高的时候，我们却忘记了最初的本源，只是一味地奔跑，却离最根本的需求相去甚远。为了不使我们的行为南辕北辙，我们必须时刻牢记一个简单而朴素的道理---
为什么比怎么办更重要，目的比目标更重要。
管理者必须做对的事情，而绝非做更多的事情。我们的思维应该是目的、目标、计划、行动、评估…,保持清醒的头脑，能够正确地思维，并在正确的轨道上安全前行。那种天马行空地飞越，往往却是不接地气，迷失了自己，远离了组织和团队。
目的明确，为使命而战。否则，就是一种绝对的背叛。
任何管理者的行为，可以概括为两种，一是维持，二是增值。
维持只是按部就班的活动，增值则须要有所创新，是一种更高价值的行为，它会为企业带来更高的价值，对管理者要求就只有一个――做有生产力的事情。
我们不是为了工作而工作，我们不是把工作做完了就好，而要把工作做好。价值的意识就是要求我们，必须正确地把正确的事情做正确，这便是管理的全过程。对于个人、家庭、组织、社会等，都是至关重要，不仅仅是企业的需要。
美国被称为大师中的大师的现代管理学之父彼得・德鲁克提出了管理者的三大任务：
2、使工作丰富有生产力，使员工具有成就感;
3、处理社会的影响和承担社会责任。
据此，作为管理者，无论在哪一个层别，都应明白须有何等作为了。十八大提出了“顶层设计”的概念，如果你是处于高层，恐怕还需要有更多的意识要求。从这个意义上说，管理更多的就是承担责任，拥有责任心就是管理者最为基本的意识。
不管什么类型的组织中的管理者，也不管他处于哪一管理层次，所有的管理者都需要有一定的管理技能。罗伯特・李・卡茨(Robert・L・Katz)列举了管理者所需的三种素质或技能，海因茨・韦里克对此进行了补充。综合来说，管理者需要具备的素质或管理技能主要有：
技术技能是指对某一特殊活动――特别是包含方法、过程、程序或技术的活动――的理解和熟练。它包括专门知......>>
问题八：作为管理者应具备哪些知识？这个问题真是够宽泛的了，简单列举一下：
